多人提到战略管理的时候，也许会感觉到战略管理是一个虚的东西，让人摸不到边际。 战略管理其实没那么难懂，下面小编就和大家一起学习一下！

  一、战略管理在企业中的重要性
  ①战略方向。确定企业战略方向是为了明确企业的宗旨。企业的宗旨、战略经营领域和战略目标是构成企业从事生产活动的发展方向。

  ②战略部署。战略要部署得当首先要确定战略方案，战略方案是用于实现既定的企业宗旨和战略目标的基本部署，当企业宗旨、战略目标和主要战略经营领域确定之后，选择具体的战略方案，是落实企业宗旨、战略目标和战略经营领域的关键步骤。因此，选择战略方案就存在必要性。无论是刚创办的企业，还是经营多年的企业，合适的战略方案，将直接关系到企业的兴亡盛衰，这是十分重要。选择战略方案成为当前每一个企业都必须认真考虑的大课题。选择战略方案的重大措施是对企业现在的环境进行分析和对未来环境进行预测。认识了选择战略的必要性，拟订和评价战略方案是进行战略选择不可缺少的前提条件。战略评价过程是提供决策者的应该是多个可行方案，大量实践调查表明，决策者在决策过程中，有些因素对决策起着关键性的作用。如企业使用的决策、企业高层对战略风险的态度、企业所处行业的竞争格局等。

  ③体现战略优势。战略优势就是指企业在较长时间里，在关系到经营成败和带根本性的方面，所拥有的优势地位及优势实力。因此，在确定战略方案时就要先了解企业的优势地位，如所处环境。产业是否是需求旺盛；在当地或是国家的政策方面是否处于有利的地位。优势实力指的是企业的资源积蓄情况、资源的组合状况和资源的运用状况三个方面所表现出来的竞争实力。资源积蓄状况包含人力、物力、财力三个方面；而资源包含有形实物形态和无形实物形态。而企业员工的素质、企业的文化和企业的凝聚力企业人源质量的标志。资源的组合状况是以一定的资源积蓄状况和一定的资源组合状况为基础，表现出来的企业经营管理能力。而组合好、配置好、使用好、营运好才最终表现为市场竞争的优势实力。准确地认识战略优势，才能更好地判断企业目前在市场的竞争地位，发展的趋向，从而做出建立战略优势，巩固战略优势，发展战略优势的战略部署。

  ④制定战略方针。企业战略方针，是针对企业各个战略经营要素为对象制定的。即制定产品方法、市场方针、技术方针、财务管理方针和人才开发方针。制定战略方针，是为了落实战略方向、战略部署和战略优势项目的要求。因此科学地，有效地制定企业战略方针，是构成一个良性的，不断实现优化的企业战略经营结构。

  ⑤战略的实施。一个无法实施的战略对企业来说只能是没有实际意义的“纸上谈兵”，如果没有有效的实施，则也将导致战略的失败，反过来说，一个并不算太好的战略，如果实施得当，则有可能变成一个成功的战略，所以说，实施比制定不要困难。

  二、分析战略管理的好与次

  公司的战略层次一般分为：

  （1）公司层战略：公司层战略是公司最高管理层指导和控制公司一切行为的行动纲领。它主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。公司战略主要解决以下问题：公司进入何种产业？

  放弃何种产业？如何在各经营单位之间分配资源？是否扩大业务或进行多元化经营？是否进入国际市场？是否要兼并或举办合资企业？等有关公司总体目标、成长方向与战略前景等等。

  （2）经营层战略：经营层战略即战略经营单位战略是在某一行业或某一细分行业内确立其市场地位和发展态势的战略。它主要目标是通过集中一个具体的行业或一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化。主要解决战略经营单位如何在市场上与竞争对手展开竞争？资源如何分配？如何保证公司战略实现？

  （3）职能战略：职能战略是为贯彻、实施和支持总体战略和经营单位战略而在公司特定的职能管理领域制定的战略。职能战略主要定位是各职能部门用来实现其战略业务单位短期目标的手段或用来实现公司总部目标中的阶段目标的手段。它可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施公司总体战略中的责任和要求。对制造企业而言，通常的职能战略包括生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略及研究开发战略等等。

  从总体上看，三种不同层次上的战略构成了企业战略的层次结构。高一层次的战略是低一层次战略的外部环境因素，低一层次的战略是高一层次战略的具体实施手段。

  三、如何实施战略管理

  第1张纸：诊断

  所有的企业都会有一大堆的问题（没有问题的企业是不存在的），但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题——找出它们，告诉管理层。

  第2张纸：方向

  企业该往哪里走，东-南-西-北-中？是专业化还是多元化？多元化多成什么样子？也只要一张纸，问题就可以阐述清楚了。这里有个关键：非相关产业的多元化最多3个。为什么？因为中国的大多数企业家都不太会授权经营（是不会，不是不愿），非相关产业多了他管不过来，会搞砸的。

  第3张纸：目标

  企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。（区域市场内的标杆企业研究分析报告会对测算目标值有帮助。）但是大多数的咨询顾问在实际操作中都会作出偏低的目标值。（可能咨询顾问数学都不太好）。要用增长速率来计算目标值，而不能用每年的绝对增长值。两者差距很大。

  第4张纸：策略

  策略，就是企业在经营过程中的谋略了，这当然是战略管理的核心部分。我看过很多的战略报告，在策略部分简直就是一个模子似的从教科书上复制下来的，——大错特错了！教科书告诉我们的是普遍真理，而企业需要的是同中国革命的具体实践相结合的思想。想想田机赛马吧——上、中、下三马，你肯定会：上马对对手中马，中马对他的下马，自己的下马扔给牺牲。但如果你的对手三匹全是中马，你怎么办？你有兴趣可以上网查询英友咨询+战略管理咨询报告。

  第5张纸：架构

  组织架构是一个企业用来实现战略构想的阵型，它的布局要真正体现企业的比较优劣势。但要注意：是在竞争区域内的比较优劣势。千万不要转抄麦肯锡的报告，动辄就与国际先进企业相比较：“与国际先进企业的差距”、“国际先进企业是怎么做的”。不要这么做——那是要误人的！这里高层管理者也只需要看一张纸：组织架构框架图。

  第6张纸：人选

  人选不用说了。毛主席说得好：人定胜天。世界上只要有了人，什么样的困难都可以解决。咨询顾问也一样。一个好的顾问，可以为客户发掘出合适的人选。——注意：我说的是“合适的”，不是“优秀的”。人才是资本，但需要成本。没有企业用的全都是优秀人才。跨国公司也一样，它没有说真话！

  第7张纸：三件事

  怎么做战略实施计划？很多人把它做成了年度工作计划。还是要说明只需要一张纸！把未来3-5年内，每年中要做的最重要的三件事列出来。一年有三件战略性的事情做好了，企业可以肯定高速发展了。

  四、解读民营企业战略管理

  与国有企业相比，民营企业的战略管理有如下特征。

  1、始于机会、基于资源的自发性战略规划

  在战略管理学科的发展过程中，一直有两种关于战略规划的观点。一种是常规性战略规划，也就是当前众多管理咨询机构为企业提供战略咨询时所遵循的基本思路，通过对企业所处外部环境以及内部资源和能力得深入研究、分析，为企业提供有针对性的战略解决方案，帮助企业思考市场机会、公司能力、个人意愿和社会责任之间的良好匹配。另一种则是以外部环境不可预知为基本出发点，以试错为主要特征的自发性战略规划，这种战略规划虽然也要对外部环境以及内部资源和能力进行系统思考，但更加注重随着外部环境的变化进行动态调整，俗称摸着石头过河。

  从北大纵横所服务过的众多民营企业来看，不管是在所属行业已经有相当地位还是尚属默默无闻地发展，基本上都是自发性的战略规划。基于生存的需要这些企业家在创业之初并未有十分远大的构思和愿景，而是抓住某个机会，进而依赖于发展过程中资源的积累站稳脚跟并实现了快速发展。这些企业的发展充满了机会和自然，而非刻意的设计和周密的规划。也许这让一些人难以理解，因为我们听过了太多从精心设计的商业计划书起步的创业者，但对于绝大多数民营企业来说，的确是在发展的过程中逐步调整自身的业务方向和发展策略。而这些企业每一步所取得的成就让这些成功人士回头再看时唏嘘不已，“当初没想到能够有今天的成绩”几乎是每个民营企业家说过的一句话。

  这种自发性战略规划与民营企业的发展路径和外部环境息息相关，在创业之初，由于缺乏资金和团队支持，企业根本没有能力去进行系统的思考和规划，只能根据环境的变化不断调整，摸着石头就过河，摸不着石头就转换方向，反正船小好调头。

  2、一个人的战略管理

  咨询顾问在给民营企业做战略诊断的时候，经常下的一个结论是战略管理职能缺失。其实并非如此，民营企业同样有战略管理职能，只是看不到有相关的部门和人员承担这项职能而已，而承担这项职能的仅仅是企业家自己。这种一个人的战略管理有三个原因，一是组织层面因素。在组织内部层级不同，接触得信息和思考的问题相应有所不同。层级越高，所思考的战略性问题就越多，事务性问题就越少，相反亦是如此。企业家身处企业内部组织的最高层面，是企业内部思考战略问题最多的，这种组织层面决定了企业的主要战略思考是由企业家来完成的，而中低层面的管理者和普通员工相对较少接触和思考这一问题，自然也无法有效承担战略管理职能。二是团队结构。民营企业独特的发展轨迹决定了团队建设是以信任和忠诚为基础，而非能力。也就是说民营企业在创业之初的团队组建很难吸引到以专业能力见长的职业经理人，更多地是以血缘和关系来组建团队。

  这种团队结构注定了信任和忠诚无可挑剔但能力无法跟随企业共同成长，也就无法在战略层面为企业家分忧解难，只能去执行企业家的战略思考和决策。三是企业家特质。行为科学以企业家特质作为研究对象不无道理，企业之所以在残酷的竞争中存活下来，机会与资源固然重要，但企业家特质至关重要。在与民营企业家交流的过程中，我们无一例外地发现这一特殊群体在学习能力、决断能力和趋势研判能力方面实力超群。这样的特质在带领企业获取生存和发展的同时，也或多或少地压制了团队其他成员在战略层面的主观能动性。

  3、战略随意

  民营企业往往是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味着这种方式能够一直成功。因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。

  然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是，这种战略随意主要源于两个原因，一是成功的惯性所致。依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力，总是凭借个人感觉做出决断。事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策，企业家的个人感觉固然重要，但并不是总能奏效，如果总是相信个人感觉将会招致巨大的风险。二是长于业务而忽视战略全局。很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系，很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，

  但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。由于企业家个人执行力超强而组织的执行力极其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的业务开拓和内部管理上，必然导致对战略问题思考不够而随意。

  这在企业发展初期是可以的，但如果总是埋头干活而无暇抬头看路，战略风险不言而喻。基于民营中小企业战略管理呈现得如上特征，结合为民营企业提供管理咨询服务的实践，针对民营企业的战略管理提出如下建议：

  1、转变战略规划风格

  在企业发展初期，自发性战略规划既有其必要性，又有其适用性。但是，当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，包括宏观环境和行业发展态势，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在；同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力，并依此打造核心竞争能力。

  常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现，也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现，其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也审视自身的资源和能力，将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来，为企业的可持续发展保驾护航。

  2、构建战略管理体系

  一个人的战略管理可以支持企业生存，但无法支持企业的可持续发展壮大。因此必须有构建战略管理体系，形成分层分级的战略管理团队的思想准备和实际行动。构建战略管理体系包括三个方面，一是要在注重内部培养的同时有计划引入职业经理团队，以此实现团队能力的提升，形成可以为企业家分担战略管理的梯队，为企业家的决策提供依据；二是有效授权，通过授权将战略管理形成包括基础信息收集、深入研究分析和决策等不同层级的一个系统，最大限度地发挥企业家在研究分析和决策层面的决断和研判，提升战略管理效率。

  3、构建职责清晰、分工协作的管理体系

  缺乏职责清晰、分工协作的管理体系。很多民营企业没有形成有效的权责体系，部门之间、岗位之间职责不清晰，分工协作不成体系，由此导致企业运营效率低下。很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。这使得企业家在内部运营管理上投入了太多的精力，只有企业内部形成职责清晰、分工协作的管理体系，才能够将企业家从事无巨细的事务性工作中解放出来，使之能够有足够的精力去思考企业战略层面的问题。

来源：中人网