2011年5月28-29日，"中国人力资源3000强"2011年（第二届）人才管理年会，于深圳圆满落幕。"中国人力资源3000 强"2011年（第二届）人才管理年会由广州中山大学管理学院、北大光华管理学院、华盛顿大学福斯特商学院等国内外知名商学院，"中国人力资源100 人"、IACMR和中国人力资源开发网（简称"中人网"）联合举办。
　　"激发潜能，让企业与员工共赢"，这已是所有企业管理者以及人力资源从业者所面临的问题，这也是本次人才管理年会的讨论主题。以下是解冻先生在本次论坛上的分享内容。

　　解冻：今天我看到题目讲的是企业家痛苦，作为我个人来讲沾了万科的光，加入万科将近二十年，今天很有幸被组织者邀请来。我事先问过需不需要做什么准备，他说不需要做准备，所以要问什么问题我就回答什么问题，如果三分钟之内没有什么问题我就鞠躬下去。我加入万科时间比较长，来到深圳经济特区比较长，我 1987年来深圳的时候我们所在的这个地方都是没有的，原来这里叫田面村，后来因为盖了楼加上城市两个字叫"城市广场"，其实真正的城市是不需要加上城市两个字的。

　　许芳：你所说的三分钟冷场是不会发生的，我首先问一个问题，在过去三个月导致你觉得贪婪或者怒火、痴迷、傲慢、怀疑的其中任何一件事都可以讲，我们就从贪婪开始说起。

　　解冻：国玉是我非常尊敬的一个朋友，我今天把另外的活动推掉了参加这个活动。要讲贪婪的话，我对友情的贪婪还是比较重要的。我们董事长曾经给中国移动做了一个广告是"我能"，男人在女人面前要"我能"，这种能包括你在事业上，包括你在日常生活中间绅士的魅力，包括你年近半百的时候还说我有青春、我有活力，我觉得都是需要做些事情的。

　　许芳：没想到给你带来的是幸福，我们以为给你带来的是痛苦。

　　解冻：所有的事情都是自己决定，你认为是痛苦它就是痛苦，如果你把它想成是幸福，可能最后这就是幸福，一切在个人，关键是自己怎么看。人生在世其实就是一个过程，在座各位都是做HR的，HR非常重要的一点就是：如果老板要雇一个HR，那个人一脸痛苦，好像谁欠了他三斤红高粱似的，这样的人肯定不能要。对企业来讲，做HR的人要给大家带来欢乐，你本身也不能过的太痛苦。非常重要的一点，无论是人生在世还是作为HR你自己要乐观。

　　许芳：刚刚解冻主席提到的，真的，人生苦难重重，正因为此我们才活出自己的精彩，怎么将痛苦用我们的心态、用我们的心智、用我们的仁爱化解。谢谢您刚才的一番话。

　　何国玉：我先抛砖引玉。

　　许芳：我刚才抛了，我刚刚问他这三个月最让他痛苦的是什么，他说是你（笑）。

　　何国玉：我所了解的解冻几个关键词，一个是当仁不让，第二个是叫做"从".

　　解冻：这个是分人的，经常是别人从我。

　　何国玉：还有就是给我的这种江湖老大的味儿，他在万科二十多年了，我所接触的很多万科人对你尊敬有加，怎么混成今天的解冻？万科二十年一直打拼到万科副总裁，您觉得支持你走到今天获得今天成就的是一种什么样的力量和精神？

　　解冻：我是1992年10月5号加入万科，加入万科的时候是6000万的营业额，我在万科负责HR18年，去年逐渐退出HR.从我将近二十年的工作经验来讲，非常重要的一点是幸运，很小的时候我们就听马克思说到共产主义，劳动将会成为人的第一需要。那时候不理解，劳动怎么成为人的第一需要，吃喝玩乐才是第一需要。到今天才发现，当你找到一份你感兴趣，能够把你聪明才智得到充分发挥的一份工作，同时你还有社会地位，你还有钱拿，确实是一件非常幸运的事情。对我来讲，我也不知道是不是祖上烧了三柱高香，我很幸运的找到了万科。我作为小知识分子内心的东西跟万科创始人王石先生提倡的很多东西是一致的，这一点是我最幸运的一部分。

　　第二点，作为人力资源从业人员来说首先要爱人，我们做的是人的事情，做人的事情不爱人会使你很痛苦。如果真的爱人，爱的不仅仅是长相俊美的人，歪瓜劣枣也要爱。

　　第三点，你自己的比较优势是什么？我认为我的比较优势是对人比较了解，到了一定时期叫做阅人无数，长一点30分钟短一点3分钟大概对这个人有一个基本的判断，基本可以做到见人说人话，我知道你的需要是什么，你跟我说不要，我知道你是要。人力资源管理人员要满足需求，有一句话叫做"设定目标满足需求"，当你满足了下属的需求以后他会做的很好。

　　许芳：知人者智，自知者明，解冻同学应该到了这个境界了。

　　程晓江：解冻是从HR领域跨到企业家，我想请问从HR身份转到企业家以后最让你感到意外的是什么？薪资的变化是什么？

　　解冻：国玉给我打电话的时候是这么说的，她说我们需要从HR转身为企业家。其实我一直是做企业家的，做到HR的时候已经是企业家了，我们不要把自己的专业收窄了，我一直强调HR要成为管理者的合作伙伴，要成为变革推动者，要成为方法论的专家。如果你不把自己放到公司企业家、公司管理者的角度看待问题的话做不到这一点。

　　在我职业生涯当中，无时无刻不参与到具体业务当中去，第一我们不能以外行自居。作为本人来讲，我本身是学无线电的，可想而知跨度很大，而且是做人的事情。但是我自认为对人力资源有感觉，第二是花大量的时间学习，学习你所在具体行业的专业知识。比如说周末，周末我们大部分时间泡到项目中去，跟着一线总经理到处看项目、下工地、见客户，花了这么多时间之后你还不能成为企业家，那就说明智商有问题。所以从这个角度讲不能仅仅说我就是管人的，我想一个好的 HRD一定是全面的。

　　从行业来讲，房地产行业和房地产后续的工作还是跟人打交道。作为HR很幸运的一件事情其实是要琢磨人，琢磨人还有钱拿，有钱拿而且还干着自己喜欢的事情，所以我们选择这个行业和专业比别人幸运得多。我是这么理解。

　　许芳：谢谢。我收到了很多提问的纸条，我接下来代替大家提问题：解冻先生，我们作为中人网的同学，买你们家的房子能不能打折呢？

　　解冻：不能。

　　许芳：那房价什么时候开始降呢？

　　解冻：这个不知道，房价降等着吧，你会等到那一天的。

　　许芳：好遗憾啊，等的花儿都谢了。

　　解冻：今天的场合不是谈房价的场合。我们集团有明确的规定，对房价问题一律不回答。

　　许芳：你如何看待中国楼市未来三五年的趋势？

　　解冻：跟房子有关的也不回答，跟房市有关的都不回答。

　　许芳：您和老总王石这么多年来最大的痛苦是哪件事？您作为HR是怎么帮他的？

　　解冻：其实我到万科第二天就很痛苦，我在原来单位是创始人之一，万科是我的第二个公司，我在原来公司工作了五年做到第二把手，来万科从底层开始做起，原来单位给我做的是两室一厅，在万科住的是单身公寓，在原来单位是有秘书的，来万科就是最基层做起。

　　来到万科之后自认为挺有自信，原来是管人的，来到万科给人当下属应该会做好。大家今天看到的王石是一个慈爱的老头，当年非常有名叫"王老虎"，那两个小眼睛一瞪非常锐利，我们的合作伙伴腿都会发抖。他过生日时，我们送给他一幅漫画，说"此人的特点是善于发现自己的优点和别人的缺点"，他把漫画装订起来挂在他的办公室，但是没改，该怎么样还是怎么样。

　　我上班第二天，那时候万科是300多名员工，我到万科负责跑调工调干的。当时我们的人事部大概三五个人，第二天就把我们叫在一起说商量一件事情，说万科现在所有人的工作状态是怎么样的，有多少人进入公司以后岗位没发生过变化。最后点到我，我说第一我是新来的，第二我是跑外勤的，第三我上班第一天已经打开电脑看了一遍，发现电脑资料不全。他劈头盖脸说了一句，新来的已经两天了吧？跑外勤的你就满足于跑外勤，你就满足于做一个传统的人事干部；第三个，300多个人要电脑干什么，没电脑也可以做。所以这事当年真的让我很痛苦，这个老总怎么那么不讲道理。当天晚上所有人都走了，灯都关了，我坐在办公室，我把300多份资料做了一个研究，第二天早晨在他没上班之前我的报告放到他的桌上，从此让他对我产生了印象，说新来的那个小伙子还不错，那就是我从他那里受到的痛苦。但同时也养成了一个习惯，之后我碰到任何一个事情会想如果我是老板会思考什么问题，我会给几种方案，然后会跟真实的情况做比较，我会琢磨他思考的这种方式，他为什么成功。当然这样做很辛苦、很累，但我觉得我可以培养自身战略思考的能力。我也建议各位不妨站在你老板上的角度上思考。

　　许芳：解冻先生在这个环节当中让我们了解到一个普世的道理——天下老板一般黑。大多数老板都能发现自己的优点和别人的缺点，弘扬自己的优点然后是不断发现别人的缺点。

　　接下来的问题是万科的接班人计划是如何推行的？接班人计划最大的困难是什么？

　　解冻：万科的接班人计划分成三个层面，最底层面是TPP，中间的层面是MPP，这不是万科的原创，是我们跟HP学来的，最高一个层面是LPP，这个人数很小，基本是为了培养集团副总监以上的高管，这个名单只有总裁和HR的负责人知道，对这些人的培养也会采取特殊的方式。剩下的两份名单是要公示的，尤其 TPP，TPP的人数占整个公司白领的10%，也就是说整个集团如果有3000人就有接近300人进入TPP名单。对这些人做这个方案最重要的想法是让远在长春的同事知道，只要你干的好总部都在盯着你，当然也有简单的培训，基本上分成这三个层次做培训。在这个过程中也有管理教练、领导力发展中心等等，但大的体系就是三个。

　　最大的难点，这个行业是一个变化非常快的行业，往往人还没有准备好就需要冲上前面去，所以培养速度永远赶不上需要的速度，如果要讲痛苦的话这肯定是一个最大的痛苦。

　　许芳：好，谢谢！我们经常说人才要跟着企业发展的规模同步，而往往企业规模可以在瞬间扩大需要人才，刚才解冻同学讲的痛苦是大家面临的痛苦，也是需要同仁们一起面对的痛苦。

　　HR是琢磨人的，你通常是从哪几个角度看人？你刚才说经人阅世，阅人无数，你会从哪几个角度？

　　解冻：首先是相面，其次是看这个人的潜力。

　　许芳：有一本书《图解兵谏》推荐给大家，是曾国藩的，里面讲到怎么看人。

　　解冻：讲相面是通俗的讲法，其实是要建立资质模型。

　　许芳：HR在实际工作中如何兼顾企业利益及实现爱护员工？

　　解冻：做服务性行业最重要的特点是生产的过程也是交付的过程，我始终认为先有满意的员工再有满意的客户最后才有满意的股东。从这个角度讲一点不矛盾。

　　许芳：另外能否推荐几本书？

　　解冻：已经推荐了够多的书了，我就不再增加大家负担了。

　　许芳：推荐书应该找我，我每周最少看一本书。为什么万科的校园招聘对象主要是研究生以及研究生以上？

　　解冻：其实有很多本科生。但因为现在竞争越来越激烈，硕士生多了以后考虑硕士会多一些，这里头说到底是搜寻成本问题，当本科和硕士生都站在你面前的时候选择余地就大很多，更多的不在于他的学历，而是硕士生多了两年，这两年的经历会多很多，从这个角度讲硕士生比例有可能相对会多一些，没有特别刻意。

　　许芳：这个问题是解冻或国玉女士回答的，您从事HR的关键成功要素是什么？你觉得工作中最关键的能力是什么？

　　国玉：我没干过HR，谢谢。

　　解冻：你能干其他事就干其他事，做不了其他事就干人事，但你干不了人事也干不了其他事。

　　许芳：HR的核心是爱人，是帮助他人成功，如果没有这一点谁能够追随你呢。

　　解冻：许总谈的非常对，那天国玉跟我谈起这个事，我们HR在一起交流的时候发现这个圈子跟其他圈子是不一样的。我的观点是如果做HR的不是真心认同企业价值观是做不好的，企业价值观一定是好的，企业墙上的一定是好的，从这个角度出发HR应该相对是一个比较纯洁的。

　　许芳：你从王石身上学到的经验和启迪是什么？

　　解冻：我的老板内心深处非常崇尚尊重人，从他的书中也可以看出，我从他身上学到一点，在企业做任何一件事情都要追求双赢，任何一件事情只对公司有利可以做，那是做不长的，如果这事只对个人有利那是做不成的。所以管理者非常重要的就是找到双赢，找到了双赢这个点就好办了。

　　许芳：你是哪一年认识王石的？

　　解冻：我是1992年10月。

　　许芳：我可能比你还要早一点，我认识他的时候他正要去开影视公司，说一个小插曲。万科HR总监的KPI制是什么？

　　解冻：满足企业发展过程中组织的变化、价值观的维护和人才的培养。但是有一点我想告诉你，其实到了这个层面考核已经不是简单几句话能够表现出来的，一切尽在不言中。到了年底如果员工的满意度下降、客户的忠诚度满意度下降、生产受损，跟HR都有关系，因为到了这个层面以后不是简单几个指标就可以的。

　　许芳：我们同仁提出问题可能是想从可衡量的具体数据上看看HR的责任到底在哪儿，可衡量的数据固然很重要，是一个基础，但真正难以衡量的反而是难以定性的，最最重要的东西往往不在KPI或财务报告里，比如说诚信、竞争力，我们更关注的是这些核心的东西。

　　您和HR同仁有过的最痛苦的事件是什么，他是如何反应的，你是如何评价的？

　　解冻：我没有痛苦过，我觉得一切都是正常的。在深圳这片热土非常重要的一点就是逢山开路、遇水架桥，有时候可能面临具体的事情、具体的任务，你完成了很幸福，更多是那种幸福和快乐的事情，从我的选择性记忆来讲真的没有多少痛苦的事情。

　　许芳：今天的主题是企业家的痛苦和使命，您人生当中最痛苦的事是什么？

　　解冻：我也没觉得什么痛苦的。或者说随着年龄的老去，有些事情没法去做的时候，你的脚步跟不上灵魂的时候有点秋天的凉意。比如以前我走路台阶都是两个两个一起上，现在跑马拉松跑不了那种速度。

　　许芳：这种痛苦我们都有，美人白发英雄迟暮是我们大家都面临的，我们都痛苦。HR的使命是什么？

　　解冻：你的存在有什么价值，给别人带来什么价值。还是你的比较优势，你的比较优势不停的在发生变化，时代对你的需求在发生变化，你自己随着年龄、资历、阅历的增加你的比较优势是什么，你的价值是什么，这一点还是可以去考虑的。

　　许芳：这里有一个问题很具体，您为什么由CHO转到业务上？

　　解冻：之所以转换角色一是因为不能老占着这个位置，我已经在这个位置上干了18年了，也应该换换人了。二、你在的时候认为你做的是正确的，换换人也许有更好的思路。三、给年轻人一些空间，不要老认为这个企业离不开自己，不要认为地球离不开自己，如果自视过高的话我们会更痛苦。另外像这么大的集团公司也需要有人想些更加宏观的事情，我想这都是非常重要的。

　　许芳：这有点像登山，登顶可能是辉煌，安全的下山才叫成功，功成身退找好接班人，并且这接班人比自己更优秀，可能这是最大的成功。

　　解冻：有一个非常著名的企业家就是HP的前CEO，我在MIT进修的时候请她作为杰出校友回来给我们做报告，她那时候被HP赶下台了。我也是很慕名地专门买了书请她签字，但是那个课听的我很不舒服，她就是觉得公司对他不公平。我在万科周刊上写，作为职业经理人，当你离开之后，你的继任者仍然用你的战略，你的思想还有延续，这说明你有影响力。

　　第二，我相信她是有股票的，股票增值了，名利双收，有什么怨的，我觉得非常好。很多事情关键在自己的心态。最后她得癌症了，这跟她的心情是有关系的，情绪不好最终影响到自己、影响到家庭。

　　许芳：身心健康其实是难以分割的，辉煌登顶安全下山才叫成功。如何看待组织结构比较合理？

　　解冻：实践是检验真理的唯一标准，你做任何调整最终对企业成果产生什么样的影响。2007年我们跟HP的总裁孙振耀交流，振耀当年跟我们讲了一句话，我听了之后感触非常深，他说很多人误读了惠普之道。其实惠普之道最重要的一点是HP自上市至今没有一个季度亏损过。对企业来讲所做的一切最重要落到业绩上，盈利、赚钱、不亏损才是王道。我经常讲，企业不是为了员工而存在的，是为了股东存在的，股东说我们要赚钱才会有这个企业，做HR要站在老板、股东的角度想，而且要平衡长期和短期的利益关系。

　　许芳：企业发展的关键点，人力资源管理最应该注意哪一方面？

　　解冻：房地产行业非常重要的一个特点是跨地扩张，万科是1992年开始跨地扩张，是属于深圳最早进行跨地扩张的一批企业，也是房地产行业第一家进行跨地扩张的企业。

　　许芳：为了让同仁们更加没有顾虑的说出自己的心里话，甚至有时候是比较黑色幽默的话，我们仅限于偷着乐就行了，不需要放到网上人人都乐。

　　解冻： 继续回答前面的问题，万科非常重要的一点是企业文化，一个企业的存在凝聚团队的一定不是钱。你会认为说这个很虚、很不靠谱，但如果你没这个东西就更不靠谱，所以我想在企业快速发展过程中尤其是在服务性行业，生产型行业还好一点。我们从1999年开始做员工调查，我问服务过的几家公司，比如说有些制造型企业，他们的员工满意度怎么样，他们说很低。我跟我儿子开玩笑讲，出去两类人千万别得罪，第一类是给你端菜的，你有问题找经理千万别找上菜的，因为他解决不了；第二类是保安员，个别业主喝醉酒会殴打我们的员工，我说这种人是傻瓜，安全人员也不能得罪，他知道你家住在哪里，我穿着万科的服装不敢怎么样，脱了就不一定了，这是很危险的。

　　许芳：以后我们小心了，对服务员不要恶语相向，对保安员不要恶语相争。下一个问题万科胜任力模型是怎么样的，构建推行执行的效果怎么样？

　　解冻：万科从1999年开始做，从一线公司总经理资质模型开始做到现在，我觉得第一个内容是修订，第二个是把很多东西关联起来，比如和培训、人员评价等等，不知道在座有没有沃尔玛的同事，我曾经问过沃尔玛人力资源的老总，我说为什么我愿意去沃尔玛，我会发现沃尔玛的员工跟其他商店的员工就是不一样，他说他们最基层的员工开始招聘时都会有意识招那些低眉顺目愿意伺候人的，这是我的理解，当然这不是他的原话，因为不是一家人不进一家门嘛，然后再加上后期的培训。

　　许芳：说到底胜任力模型不是改造什么人，而是挑什么人，让你的特性和岗位做最好的匹配。HR同仁如果社会服务性分数很低的话做HR是很痛苦的。

　　解冻：前两天看李开复说管理层至少应该花20%的时间在招聘上，我说太对了。老板至少花20%，我觉得HRD应该花更长的时间。

　　许芳：现在透析一下目前人才市场特别是中高端人才求职者很少，缺少的原因是什么，并且请预测一下未来是什么状况？

　　解冻：这是很正常的一个事情，我会跟我的员工尤其是中高层经理讲，你们来万科工作三到五年以后应该是有身价的，如果你还傻乎乎的到人才市场递简历，那是给我们丢脸。所以对中高层经理来讲有身价问题，有社会地位，所以能做到那个地位不会轻易离开。所以中高层将来是更加隐性的市场，这也给猎头提供了一个市场。

　　许芳：归结到一点还是企业发展的速度要快于人才成长的速度，现在猎头有的半年找不到合适的人，所以说我们内部培养人才的力度要常抓不懈。

　　下面的问题，万科在专业化过程中是否推崇创新，万科是如何推动创新的？麻烦你举个例子。

　　解冻：大家看到房地产行业是个充分竞争的行业，这个行业就是以靠创新取胜的，要把握好需求或者说潜在的需求。如何推动呢？非常重要的一点还是相关人员的眼界，我觉得中国人非常悲哀的一点是传统教育的失败，这个话也不要写上微博，对于目前中国这样的教育体制我们不指望培育出什么创造性人才。这种情况下我觉得公司非常重要的一点就是宽容，对于因为创新而发生的错误你要理解。我们经常讲说你不要犯愚蠢的错误，什么是愚蠢的错误？就是同样的错误犯第二次叫愚蠢的错误，这样我想慢慢就可以建立起氛围。

　　许芳：现在您作为万科的执行副总裁，扮演的角色跟过往有什么不同？

　　解冻：可以不需要加班了。我去年开始学跑马拉松，我跑马拉松的时候教练告诉我马拉松非常重要的是开始时要抢跑道，跑起来了，就可以自己掌握节奏了。王石1999年辞去总经理职务之前，他也是非常投入的。当时最晚离开公司的有三个人，倒数第三个是我，最后两个是王石和他的司机。任何成功都不是偶然的，都是需要付出努力和代价的。王石做企业的过程中还在培养人才，所以他今天才能以自己的节奏工作。

　　许芳：关于这个问题多追问一下，一个人成功要占据天时地利，但是你通过什么样的行为去占据这样的好位子？

　　解冻：我觉得非常重要的是你做每件事情得琢磨，你跟上一任比有什么优势，你能不能比别人做的更好。

　　许芳：这是关键。

　　解冻：我们每个人都是站在前人肩膀上，如果不比别人做的好要我何用，如果我们比前人做的好你的优势就展现出来了，慢慢大家就会接受了。另外在做事的过程中，越做到最后不仅仅是做事还要有理论的指导。可以告诉各位的是当你做到一定程度在方法论上已经没有人指导你，你的老板也指导不了你，这种情况下主要靠你工作的积累和对企业文化价值观的理解，在这种情况下还可以做的比较好。

　　许芳：发展好的企业你好我好大家好，企业遇到困难管理人的问题就出来了，在大环境比较差公司发展遇阻的时候，HR作为一个非直接价值创造者有无力感，这种无力感你有没有过？

　　解冻：我很幸运，我没有过。这是一个选择的时代，你可以换单位，没有必要在一棵树上吊死，万科是我第二家公司，我前面那家公司也发展的很好，只是观念不太一样。很多时候是选择的问题，如果没有选择就老老实实待着。

　　许芳：在公司遇到困难或者大环境不好的时候其实正是HR彰显能力的时候，因为士气低落，员工迷茫。我可以分享一点点体会，过往TCL的HR在公司高速发展期HR是没有地位的、没有认同的，评价也是最差的，正是因为06年并购亏损HR奠定了在公司的地位，影响力慢慢发挥出来，我们连续几年在部门背靠背打分的时候排名第一，HR排名第一能让人背后说好其实真的是不容易，最困难的时候往往是彰显价值和能力的时候。

　　解冻：包括我跟许总前面几次交流，包括他们公司的雏鹰计划，都是非常好的。我相对是非常幸运的，包括08年万科遇到挑战，作为HR来讲关键还是自己动脑筋找到那个点，我可以告诉各位地震以后我第一时间赶到灾区，当你到现场以后会有很多灵感，以前强调深入第一线，我们就去现场，去最最前线的地方。我到现场以后，有的人把谩骂的短信转到我的手机上，我就回复"老子就在现场".对方的态度立马就发生了变化。丰田管这个叫现场现物。

　　许芳：我想行大于言。最后一个问题是关于业务的，您觉得企业盈利和亏损最主要的影响因素是什么？

　　解冻：这个话题实在太大了，如果行业没选对就换行业，别的就不多说了。

　　许芳：谢谢解冻的精彩分享，也谢谢大家的专注。现在休息十分钟，十一点十分准时回到会场。