KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的英文简称，是指宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部管理过程和活动，以不断增强组织的核心竞争力和可持续发展的动力，使组织取得高效益。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

    一、关键绩效指标的作用

    KPI使上下级对岗位工作职责和关键绩效要求达成了共识，确保了各层、各类人员努力方向的一致性；通过上下沟通，使个人目标、团队目标和组织目标融为一体，促进全员参与。

    KPI输出的是绩效评价的基础和依据，为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；通过人人制定目标，使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和组织的长期发展。

    通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的激励；便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制，能及时发现潜在的问题与需要改进的领域，并反馈给相关部门和个人。

    KPI在实现效率提高的同时，通过授权、分权和自我管理，提高了员工素质，增强了组织内部的沟通渠道。

    二、关键绩效指标设计的方法

    目前，KPI设计常用的有效方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这两种方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题、解决主要矛盾。

    （一）“鱼骨图”分析的主要步骤

    鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故也称石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，原本主要用于质量管理，现在应用在关键绩效指标设计的分析上，主要步骤如下：

    （1）确定个人和部门业务重点以及哪些因素对组织业务有影响。

    （2）确定业务标准，定义成功的关键要素、满足业务重点所需的策略手段。

    （3）确定关键绩效指标，判断某一项业绩标准是否符合企业实际情况。

    将组织级的KPI逐步分解到部门，再由部门分解到各个岗位，依次采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各岗位的关键绩效指标，并且用定量或定性的指标确定下来。

     （二）“九宫图”分析的主要思路

    九宫图法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅九宫图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余的八个圈内，从八个方向去思考，发挥八种不同的创见。依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围。

    三、KPI指标的设计和提取

    KPI指标的提取，可以用“十字对焦、职责修正”一句话概括，但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从“纵向战略目标分解、横向结合业务流程”的“十”字中提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要用鱼骨图方式，说明KPI指标的提取流程。KPI指标提取总示意图如图1所示。

     （一）战略目标“鱼骨图”分解和KPI提取

    组织的总体战略目标在通常情况下，均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性子目标更为具体的“孙”目标，本身需要组织的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成，这些业务流程里面就能分解出KPI指标。因此，在本环节需要完成以下工作：

    （1）组织高层确立组织的总体战略目标，如图2所示，“世界级领先组织”是组织的总体战略目标。

    （2）由组织中高层将总体战略目标分解为主要的支持性子目标，在图2中，人员与文化、客户服务、制造优势、IT支持、市场份额、市场领先、利润与成长、技术创新都是支持性子目标。

    （3）在组织的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联，图2中，“人员与文化”这一子目标的主要业务流程包括员工培训与发展、员工招聘、员工关系管理、企业文化等。

    （4）在企业的主要业务流程里，再分解出KPI指标，在图2中，“员工培训与发展”这一主要业务流程中可能包括晋升、培训、转岗、降级等指标，可以对这些具体的指标进行限制性规定。比如，在某个阶段内达到晋升标准的员工数量要达到相应人数的5%，这就是对“晋升”这一KPI指标的绩效评价标准。

    （二） 九宫图确认各业务流程与各职能部门的联系

    通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为组织总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

    例如，对于“新产品开发”流程来讲，包括新产品概念选择、新产品概念测试、产品建议开发等前期工作；对于以上每一项前期工作来讲，各职能部门所承担的流程中的角色是不同的。比如，对于“产品概念选择”，市场部负责市场论证、销售部负责销售数据收集、研究部负责可行性研究、开发部负责技术力量评估等。知道了流程中的各项工作与各部门职能的关系之后，就可以把考核指标与业务流程联系起来，进而达成支持性子目标；最终通过微观的绩效考核指标，尤其是关键绩效指标，实现组织的总体战略目标。

    （三） 部门级KPI指标的提取

    在本环节中，可以通过上述环节建立起来的业务流程、部门职责之间的联系，提取出部门级的KPI指标。

    （四） 目标、流程、职能、岗位目标的统一

    根据部门KPI、业务流程及确定的各岗位职责，建立组织目标、流程、职能与岗位的统一，明确岗位职责与组织目标的紧密联系。

    四、员工绩效激励策略性方案

    在确认对各支持性子目标的主要业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容和采取相应的激励措施。

    如图3所示，“员工培训与发展”这一主要业务中包括晋升、培训、转岗、降级等等考核指标，可以对这些具体的指标进行限制性目标设定；这些限制性目标可以是数量、可以是百分比，还可以是一些叙述性要求，为了达到这些限制性目标，组织应该如何进行员工培训与发展工作？下面就运用九宫图的方式进一步确认限制性目标在不同维度上的详细分解和采取的相应措施方案。根据组织过往绩效考核的结果，分别将员工归纳到九宫图之中；对于处于九宫图不同方格中的员工，组织应该采取不同的绩效激励策略方案。

    （一）业绩等级定义

    横向维度是员工的工作业绩：对于员工工作业绩，直线经理们和人力资源管理者应正确认识，哪些是个人能力造成的，哪些是人际环境造成的，考核结束后应采取什么措施。员工的业绩等级有三个层次：业绩高、符合要求、业绩低；同时，对于业绩等级应该进行明确定义，以便在考核时有参照的标准。对于业绩等级的定义，尽可能量化；如果业绩难以量化，也可以用文字描述。例如，业绩高的量化定义：年销售收入达50万元，年销售回款率达80%.业绩高的描述性定义：员工能够持续的超越工作上、专业技能上的绩效要求，能够建立和不断优化周边的人际关系，在关键绩效指标和工作计划任务方面都能超标。

    （二）态度与能力等级定义

    纵向维度是员工的态度与核心能力：对员工态度与核心能力的评估需要员工的直线经理们和人力资源管理者赋予共同的关注，尤其是直线经理们，对员工的态度与核心能力的评估负有重要的责任。一般地，员工的态度与核心能力有三个层次：能力高、符合要求、能力低。态度和能力的定义，我们一般采用描述的方式。例如，态度与能力高的描述性定义：员工能够胜任更高级别的工作，通常具备高水平的工作技能，具备下一个更高级别工作所需要的执行能力和管理能力，具有创新与承担更大责任的意愿，主观上渴望获得机会，迎接挑战。具有全局意识，能对公司的发展大计提出自己的看法和实施方案。不仅本人态度诚肯、工作积极，而且能带动和影响周围的人积极向上，形成强大团队战斗力。

    （三）员工发展策略措施

    对于处在九宫图中不同方格中的不同员工，我们可以根据企业需要采取不同的培训与职业生涯发展策略，同时还要采取相应的薪资福利激励政策。

    针对处于方格1的员工必须尽快晋升到更高级的岗位，并赋予更大的责任和权利；还要对其加薪，提供更具竞争力的薪资福利待遇。针对处于方格2的员工而言，符合现任岗位的业绩要求且工作能力高，职业发展的重点在于针对其能力高的优势，给予更具挑战性的工作，或通过轮岗和培训来安排工作的多样性；提供具有一定竞争力的薪资福利，以鼓励人才展现更好的绩效。针对处于方格3的员工而言，现任岗位业绩高，培训和锻炼的重点应放在往上一层级所需的核心能力和塑造良好心态；并提供具有一定竞争力的薪资福利，以激发更多潜能展现。建议为方格2和3的员工安排合适的导师，提供未来职业生涯发展上的建议与咨询，指导他们全面完整地做好自我职业生涯的规划，他们下一步职业生涯发展往方格1移动。

    针对处于方格4的员工而言，现任工作业绩高，此方格的人才应着重持续提升其核心能力，转换心态，以应对未来的发展机会。方格5的员工，现任工作业绩与能力均符合组织要求，职业发展的重点将依据个人能力发展趋势而决定是否赋予更大职责的工作，同时加强培训。方格4和5的员工，下一步职业生涯发展往方格3移动。方格6的员工，工作能力高，但面对新岗位更高的绩效要求，仍在调整适应或重新设定目标，最好有针对性地进行培训，以尽快提高绩效，下一步职业生涯发展往方格2移动。针对大多数绩效或能力处于中等的员工来说，企业一般不愿意加薪；由于大部分公司绩效或能力中等的员工数量较多，公司通常会考虑有限的资源，根据组织需要，依据岗位的重要性和贡献度等，来决定是否安排导师或教练进行现有工作的辅导或咨询。

    针对处于方格7的员工而言，能力基本符合要求，应与其共同制订工作目标，并要求在既定时间内提高工作绩效；也可以根据企业需要，针对性地培训或者内部转岗。方格8的员工，达到部分该层级要求的绩效要求，但有些部分明显未达要求；绩效未达标主要是来自于尚未具备此新岗位所需的技能，或长期以来能力未被提升改善；作为该岗位的直接上级应适当加以引导和鼓励，提供培训和转岗的机会。处于方格7与8的员工，企业肯定不愿意加薪；提升现有绩效是他们目前最重要的发展重点，为他们安排一个教练来给予指导，帮助他们在既定的时间内有效提升核心能力或绩效。至于方格9员工，未达到现有岗位的绩效要求，若不是有意愿和能力上的问题，应重点指导其改善并提升绩效；如果确实是意愿或能力上的问题，应该及早降级、转调其他合适的岗位或解除劳动合同。