当今社会，劳动力市场是全球化的，在网络化的商业模式中，知识工作者面临实时的竞争，由此引发学习方式发生了根本变革，当企业全体都成为学习型组织之后，也许根本就不再需要另外筹设“企业大学”，因为整个企业就像是一所大学，经营企业大学的真正重点并不在有形的组织，而是贯穿整个企业的无形组织文化及变革力。

    在充满变化的年代，快速有效的学习和人力资源储备已经成为许多企业打造核心竞争力的重要手段，而企业大学已经成为企业用来整合战略资源的工具。

    一般来说，国际性的大企业，为了解决员工教育培训的问题，都会自行建置企业大学，IBM、Cisco、Oracle、Ericsson、麦当劳……等国际性的公司早已行之有年。

    可以预见，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，将成为未来成人职场教育及终身学习的主流。为何企业如此热衷设置自己专属的“企业大学”？最主要的原因是：高等教育体系无法完全满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才。

    不少国内企业都想筹办的“企业大学”，往往只是将过去的培训部门改换一个名称而已。

    事实上，大部分的企业推动企业大学最大的阻碍在于：缺乏长期的导入计划、没有明确的主导部门、无法估算训练的学习绩效三大因素。这表明国内企业仍无法明确拟定企业大学的目标，导入后的困惑与迷思将会影响企业的投资意愿，且如何确定员工的工作表现与绩效会提升？如何规划学习课程与制作？学习绩效的评定？与企业营运的有效结合？这都将影响企业大学导入成功与否。

    企业要成功导入或经营“企业大学”，最高主管要先有组织变革的决心，高阶主管能否全心全力投入，并将员工的绩效与其升迁考核制度连结起来，激励员工主动的学习意愿，乃是其成功的关键。

    或许，当企业全体都成为学习型组织之后，根本就不再需要另外筹设“企业大学”，因为整个企业就像是一所企业大学，无时无刻都在进行着学习活动，无时无刻都在为企业培育人才。届时，企业大学将不只是为企业训练“精兵”的基地，更是企业不断培育出“将才”的所在。

    从培训到学习

    有统计数字表明，世界各地的企业每年都要花费高达1000亿美元的培训费用，帮助员工掌握提高企业绩效所必须的各种技能——诸如沟通技能、销售技巧、绩效管理或精益运营技能。但是，这种培训通常并没有取得太好的效果。事实上，在麦肯锡最近的一次调查中，只有1/4的受访者表示，他们的培训计划显著提高了业务绩效，而大多数企业甚至没有费心去跟踪自己在培训投资上所获得的回报。他们坚持进行员工培训，是因为一个技能娴熟的劳动力明显具有更高的生产力，而且因为员工们往往需要掌握新的技能，来应对在企业战略或绩效上的变化。

    企业大学的建立，重点在于“习”，强调“训练”和“互动”；学习方式发生根本性变革：由传统的讲师为主的静态培训转变为80%以学习者为主的随时的动态互动体验，辅以20%传统培训相结合。

    在知识经济的时代，企业越来越成为一种能力的组合。优秀的员工和管理者正成为“稀缺资源”，承载组织能力的关键人才越发难以从外部获取，而必须由企业内部培养和产生。如何开展企业内生化的人才培养，提升组织能力进而达成战略目标，是每位企业领袖所关注的焦点。

    最近，凯洛格公司发布了“企业大学白皮书6.0”，建议企业培训体系在学习地图、组织建设、领导力管理、内部讲师、培训运营和学习动力圈方面开展“六项精进”：——从学习地图1.0到2.0、3.0

    在开展组织学习时，企业对能力的关注和分析给予了充分的重视，但对于能力提升的发展手段、学习方式比较单一，与HR其他模块的联系较为薄弱。学习地图2.0能够通过多样化的学习方式，开展混合式学习，匹配员工能力成长和职业生涯发展，而学习地图3.0则将更加以学习者为中心，以更具灵活性的学习手段，实现学习者的按需学习。

    ——从小部门建设到大组织链接

    企业大学越来越能得到企业高层的支持和投入，在自身职责分工、人员发展上也取得了进步，但对业务运营的集成和与其他模块的协同仍有可以提升的空间。建议企业大学跳出小团队建设的发展局限，着眼于与组织体系其他模块加强分工与配合，合理设置培训组织架构和管控模式。

    ——从领导力培养到领导力管理

    企业往往能够抓住领导力的培养，开展一系列的培训项目，但是企业的需求却不止于为管理者提供一些培训课程。企业对领导力的需求是能够持续不断地产生胜任管理岗位的领导梯队，并让这些在管理岗位上的管理者保持持续的高绩效，在数量上和质量上为组织提供领导力支撑。建议培训体系跳出领导力培养的“小圈子”，将领导力建模、评价中心、人才盘点与领导力培养相结合，以“管理企业领导力”的高度去为组织领导力的发展做出贡献。

    ——从内部讲师的使用价值到队伍价值

    大部分企业能够在对内部讲师选拔方面建立起较全面的流程和制度，并能够使用内部讲师开展授课工作，在发挥内部讲师“使用价值”方面做得不错。但是在内部讲师队伍身上凝结的“价值”方面却没有跟上。培训散乱、激励乏术的情况仍然存在。内部讲师队伍价值与使用价值的不匹配必将导致工教矛盾的突出，影响内部讲师队伍的生命力。建议企业不仅仅着眼于发挥内部讲师队伍的使用价值，更应在内部讲师队伍的“价值”投入上予以补足。

    ——从培训运行到培训运营

    在需求调研、计划制定、培训实施和效果评估方面，企业基本做到了有流程、重规范，但在学习需求分析、学习活动设计、培训内容应用和学习效果显现方面却未能跟上。建议企业系统开展培训全流程的精进，不是“为培训而培训”，而是真正在需求、设计、交付和评估四个阶段满足深层次的要求，从培训运行上升到培训运营。

    ——从被动培训到主动学习

    有的培训体系各模块的建设都较为健全，但是学员的感知却并不好，“课上激动，课下不动”现象仍然存在，甚至越是健全、复杂的培训体系，越容易产生“培训过度”的情况。单一从培训体系建设的视角看问题，容易让培训体系的管理者忽视体系所服务的“终端客户”。建议企业通过员工“学习动力圈”，扫描员工在学习价值链上各个环节的感知与体验，进而对培训体系做出调整和优化。

    从学习到行动

    在员工能够有效地掌握一项新技能之前，他们必须确信，该技能将有助于提高自己组织的绩效，认识到他们自己在该领域绩效不高，然后才实际选择学习这项技能。但是，大多数企业培训计划都忽视了这些先决条件，而只是假定员工“需要掌握它”。这种做法是一个很大的错误，因为它使怀疑论的正常模式变成了学习的障碍。这种结果对于曾经参加过企业培训的任何人都很熟悉。许多员工对待培训的态度不像是积极主动的学习者，而是表现得仿佛自己是囚犯（“我来培训是因为我不得不来”）、休假者（“我不介意来培训——它是放下真正工作的一次很好的休息”）或教授（“其他参加培训的人都是来学习的；而我可以与他们分享我的智慧”）。

    为了避免出现这些结果，企业必须帮助员工适应变革的需要，培养获取技能的愿望，因为这些技能会给他们带来进步。最好的方法是，让参训者或他们的同事参与决定变革需要做什么，以及为什么要这样做，从而为培训创建令人信服的使命。如果不可能做到这一点，那么通过在开始一项培训计划时，分析相关个人或业务单元现有的绩效问题，以及新的技能将会如何解决这些问题，也能达到类似目的。

    美国企业大学研究专家JeanneC.Meister认为，企业大学与传统培训中心区别的焦点在于从一次性培训活动（这种活动用以培养个人的技能）转向建立持续学习的文化（员工互相学习，分享创新和最佳实践，并着眼于解决实际的经营问题）。换言之，企业大学的培训已经超越了个体员工，转变成为组织培养学习能力。
    管理专家诺埃尔-蒂奇分析了克劳顿管理学院是如何成为GE变革中心的。

    在GE，约80%的改善是通过经验获得的，如在职学习等。剩余20%的改进才由正式的发展项目实现。由于其多样而庞大的经营业务，通用电气的20%正式发展项目都是针对这些业务展开的。因此，克劳顿仅仅代表了正式发展项目资源的一小部分。因此，重要的问题是“哪些人，在他们职业生涯的哪个时间点，将前往来克劳顿学习？”

    这一挑战导致了上世纪九十年代领导力发展的二次评估，对象覆盖从校招新员工到CEO的所有层级。CEO与其他人一同研究职业模型，力求识别出人们职业生涯中的关键——“机会时刻”（以新员工的身份加入GE，成为新任经理人，等等）。他们可能、也应当受到企业所倡导的价值观和领导品格的影响。

    第一阶段：公司新员工领导力会议

    加入GE不足三个月的新员工中，约有2000名前往克劳顿学习，内容包括全球竞争力，什么能带来在全球市场上的胜利，GE的成功战略，转型中的GE价值观，发现他们自身价值观与GE价值观相关的部分，等等。他们100人一组，由主管、高级HR经理、年轻经理人指导这些项目。每年有200名促动师、30位主管，以及30位人力资源经理参与项目授课。他们均为变革的对象。正如许多高层经理评价的那样：“强迫你面对自己的价值观这种感觉，与在教会的‘礼拜天学校’（主日学校）上课全然不同。”

    三年后，这群新员工将重返克劳顿参加一项整体商业竞争力提升项目。他们由GE高管授课，参与真实的项目，最终需要带着变化重返组织。这些年轻员工将再次被GE的整体战略与价值观渗透。

    第二阶段：新任经理人发展计划

    每年都有超过一千名新任经理人来到克劳顿管理学院，学习如何在GE中管理与领导。他们的下属在领导力测评当中为其提供反馈，从而帮助其指定计划改善领导技能。这一阶段的目标在于确保这些经理人具备合适的人际“软”技能，来应对招聘、评价、发展团队，并带来团队的高绩效。这些技能对于新任经理人来说至关重要。

    第三阶段：高级职能经理人计划

    高级职能经理会参加为期数周的领导力发展课程，并且内容专注于其具体的业务领域——市场与营销、财务、IT、人力资源、工程制造等等。所有课程都将包括变革，并且，事实上，有些还需要邀请资深部门经理前来克劳顿管理学院待上几天，来完成这些变革项目。显然，课程目的就在于带来真正的变革以及领导力。

    第四阶段：高层管理者项目

    在五到八年的时间内，共有三次、每次为期四周。这些项目整合了户外领导力挑战体验、咨询团队项目以及CEO项目。

    其中一个项目，业务经理课程（BusinessManagerCourse，BMC）围绕咨询项目构建。GE某个事业部负责人将在项目开始前给出一个艰难未觉，并且精心包装的商业问题。市场分析、行业分析、财务以及其他数据，都清晰呈现在项目叙述当中，同时负责人也明确给出了最终目标集合。BMC团队将在第三周对消费者、管理者和竞争者进行访谈，并收集各种背景信息来给出建议。第四周内，与项目有关的业务主管来到克劳顿管理学院，听取汇报。这个环节往往激动人心。团队和业务主管给出实打实的建议，同时指出实施建议的方法。他们特别强调软性的，与人相关的变革。

    第五阶段：高管研讨会

    按期举行的高管研讨会，分组进行，每组包括20-30名高级职员。他们将在几天当中对公司范围内未解决的问题进行辩论。CEO将积极参与其中。

    诺埃尔。蒂奇分析说，如果高层领导人重视培训的实际成效，并亲力亲为，就能迅速改进培训效果。培训内容本身并不是最大的问题，虽然许多企业的确可以对其进行改进。最重要的改进在于，重新反思员工及其领导人对待培训的心态，以及他们培训结束后将回到的工作环境。这些是只有高层领导人才能承担的任务。

    在任何培训计划结束时，都很少有参训员工完全做好了将新学到的技能应用到实际工作中的准备，毕竟旧习难改。因此，强化和支持员工刚学会的各种新的行为规范至关重要。此外，企业通常期望员工回到工作岗位，并找到适合自己的、能将他们学到的技能融入自己日常工作之中的方式，而这往往要占用他们大量工作时间。

    从个人领导力到协作学习

    教育已经从一种一时的风尚变成流行的时尚，从企业规划表的事后项目转变为特受欢迎的解决方式并拥有自己的独立预算。当企业领导看到投资在才智和需求方面的反馈时，学习自然是企业回报较高的部分，收入回报、奖励等都是可见的。企业教育甚至已经超越了劳动力的发展，不仅涵盖了雇员而且包括客户、供应商和合作伙伴。终身学习已经成为一种主流，企业也正在以一种无与伦比的激情追逐成功。

    在《宏观维基经济学》一书中，对传统大学的模式进行了反思，提出了“教学模式的转变——协作式学习”这一全新的概念。

    在现存的教学模式中，教育主要是让学生吸收知识，然后在考试中回顾知识。教师在本质上是一个广播员：以一种单向的、线性的方式向懒惰的听众传送信息。在今天的世界中，对于今天的学生来说，这种“广播式学习”的模式如果不是过时的，也是落伍的。以前你毕业了，你一生的目标也随之确定了——你只需要在自己选择的领域内略略“跟上”最新的发展即可。然而今天，当你毕业的时候，只能设定大约15分钟的目标。如果你在第一年的学习中选择了一门技术课程，你所学到的大半知识在第四年的时候可能已经过时了。当然你仍然需要一定的知识基础，不能每次活动或者谈话都要通过谷歌搜索来解决。但是更重要的是你终身学习的能力——去思考、研究、查找信息、分析、合成、予以语境化和批判性评价的能力，应用研究解决问题的能力，合作与交流的能力。这对在全球经济中竞争的学生和员工来说特别重要。

    管理专家保罗。阿德勒、查尔斯。赫克舍、劳伦斯。普鲁萨克研究认为，在许多业界领先的企业里，一种新型组织方式正在兴起——兼具创新与高效，既灵敏又可扩展，以知识生产为焦点。我们将这种组织称为协同社群（collaborativecommunity）。包括IBM、花旗银行、美国航空航天局和凯泽永久医疗集团在内，越来越多的组织在知识密集型工作上采取了协同社群的工作方式，因而获得了更高的利润率。为打造这样的社群，企业必须在以下四个方面付出努力：

    ——界定并建立共同的目标

    如同出色的战略或愿景，一个有效的共同目标应当阐明这个群体相对于竞争对手和合作伙伴的定位，以及为客户和社会做出何等贡献才算成功。例如，凯泽永久医疗集团的“价值罗盘”言简意赅地界定了该组织的共同目标：“最佳质量，最佳服务，最实惠的价格，最佳的工作环境”。共同目标不是宣传标语或文件上的空话套话，也不是某个富于个人魅力的领导者振臂一呼就能够形成的。它是多维度的、实用的，常常在针对具体问题的争论中得以充实。

    ——培育讲求贡献的伦理观

    协同社群有一套独特的价值观念，它最推崇的是那种超越自身职责、为实现共同目标而做出贡献的人。在协作的观念中，“把工作做好”并不够，还必须做出实际贡献。长达一个世纪的实践经验告诉我们，在传统模式下，即使每个人都努力做好自己的一份事，也未必能收到好的总体效果。讲求贡献的伦理观则鼓励人们超出自己的正式职责，去解决更广泛层面上的问题，而不只是在本职工作上更努力一些。这种价值观也排斥市场模式下强烈的个人主义，强调激发群体内每个成员为共同利益做出最大贡献。

    ——制定可扩展的流程，协调员工的工作

    协同社群通常由多个相互重叠的团队组成，其关键协作机制是一个在项目内和不同项目之间协调共同目标的流程。我们把这种协调工作称做“相互依赖式流程管理”，它包括一系列管理技术，例如持续改善、绘制流程图，以及针对头脑风暴、参与式会议管理、多重利益相关方参与决策的正式规范等。

    这种类型的流程管理很难维持。它要求浸润于传统体系的人养成新的习惯。无论是官僚型组织还是以市场为导向的组织，都是自上而下地向成员指派行动目标和步骤，但一般来说，在这些界限范围内员工可以自主行事。而协同式流程管理则介入了这个自主领域，要求人们不断根据他人的需求调整自身行为。要接受这种相互依赖的价值观常常很难，养成书面记录和讨论的习惯也需要相当长的时间。

    ——建立崇尚并奖励协作的基础架构

    如果以团队的形式来开展工作，而且组织的成员越来越多地服务于多个团队，组织便需要一种新型的权力架构，在这种结构中，各个团队的影响范围互相重叠。我们称之为“参与式集中管理”。说它是参与式，是因为采用协同工作方法的企业，意欲动员每个人身上的知识才干；说它是集中管理，是因为必须协调每个人的知识才干，以期规模化应用。