对于企业及企业管理本质的认知，很多管理者存在误区，深刻理解者更少，有时候会反问自已：什么是企业管理？管理是个大问题，因素很多，下面和小编一起看看IT界的风云人物为我们揭晓！

    马化腾谈互联网创新、企业管理等话题进行分享，从生态的角度观察思考，我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度：
分别是：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。

   这里简短与大家一一探讨：需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度大家可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在不同场合都反复强调这一点，是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。

    产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。

    腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。

    我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。

    现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。

    速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本我们经常会看到这样几种现象：有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。

    这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。

    我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。

    所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。

    灵活度：敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力非常重要。但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早的预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业，社会化企业那么简单。互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。此前我们事业部BU制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性，但是现在看来还远远不够。

    冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功仅仅做到这一点还不够。实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？

    我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。

    你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。

    开放协作度：最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。

    对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。

    对我个人来说，2010、2011、2012年以来，越来越意识到，腾讯成为互联网的连接者也就是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面的责任、意义和价值更大。在这个过程中，我们要实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好平台，为大家而作。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。

    对腾讯来说，我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。现在肯定还有许多不尽人意的地方，我们也希望通过各种渠道，听听大家对如何经营好开放平台的意见和建议。这绝不是一个姿态，而是踏踏实实的行动力。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。

    在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。

    进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力这一年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。

    进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。

    为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。

    要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。

    创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。

    创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。

    互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变“小”，把自己变成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。

    李彦宏：1/3时间花在人才培养和管理百度创立十余年来，一直保持高速的增长和巨大的产业影响。目前，百度已成为北大、清华这样的一流高校毕业生最大的企业雇主，百度的核心管理团队中既有内部提拔的优秀人才，也有加盟自著名跨国公司的精英。业界对于李彦宏是如何驾驭这样的人员框架，引导百度进行管理创新，不断应对互联网产业变化挑战一直非常关注。

    对此李彦宏坦承：“我并不经常谈论管理的话题，而这是我第一次在公司以外的场合讲这个话题”，但是，“身处于高速增长的新兴市场，身处于互联网不断变化的产业环境，对于百度这样每年营收增速到80%、人员增速接近50%的企业来说，如何做好管理，如何锻造领导力，是一个非常重要的课题。”

    李彦宏向在场院长们介绍，他把百度的管理团队分为五级，从最低的团队领导到最高管理层，每一层级均有明确的能力素质评价指标。“其中，任务分解与专注的能力是百度所有层级领导者都必须具备的两项素质。”李彦宏表示，“任何一个宏大的目标，都需要被加以合理分解，进而逐项攻克实现；而想要在不断变化、充满竞争的产业环境中胜出，则必须专注如一。”

    “任何一级领导，在不同环境下同时也是被领导者，”李彦宏说，“我们要求被领导者适应企业文化和价值观，具有投身专业的精神和决心，同时具备学习能力，通过不断自我改善成为专业领域中的佼佼者。”

    百度“五级领导力”管理首度曝光

    对于第五级领导力——百度最高管理层，李彦宏做了特别解说。“我对他们有很高的要求。如果需要在这个级别上招募或提拔，我第一反应就是如果允许我在全球选人，谁是最佳人选，就让谁来担任这样的职位。”在李彦宏看来，第五级领导必须能够做到以下四点：首先，洞察行业趋势，“要能看到一到两年后的市场变化，并不断问自己同样的问题，一旦答案相同，说明你已经落后了”；第二，果断把握市场机会，“一旦得出了推论就要立刻着手解决，而且要比其他所有人都做得好”；第三，极强的沟通技巧，“善于影响、发展、推动、改变、激励他人，营造良好的工作氛围”；第四，在复杂多变的情况下，通过一系列综合思考的决策技巧，应变式地找出或开发新的解决方案。他把这样技巧提炼为“分析性”、“评鉴性”、“阐释性”和“创造性”四个方面，现场还以百度2003年推出百度贴吧、2005年拒绝谷歌的收购提议、2009年推出框计算为案例，说明如何在这样的综合思考下做出关键性的判断和决策。

    “我每天至少要把三分之一时间花在人才培养和管理上。”李彦宏表示，虽然随着百度发展，管理工作千头万绪，但他还是把更多的精力投入到管理团队和领导力建设上，这是确保百度继续保持成长势头和正确方向的关键性工作。

    马云式混搭交流和管理

    在曾鸣眼里，马云是一个爱热闹的人。从最早的西湖论剑到后来每年一度的网商大会，就可以看出马云社交范围的广泛：他的嘉宾朋友从李连杰到施瓦辛格乃至巴菲特，这不仅反映出马云很会交朋友，更重要的是给马云提供了混搭管理的思路。

    近一两年中马云常在美国或者世界的其他地方，只在迫不得已需要他现身的如支付宝股权转移、淘宝商城遭攻击事件时，才会赶回中国“救火”。为何马云选择隐身在美国？马云的助理、阿里巴巴集团副总裁李俊凌认为，美国相对环境没有那么浮躁，整个社会会平静一些，对马云“会有一些帮助”。

    不少外界言论认为，马云频繁的美国之旅与雅虎回购、筹资有关，据阿里巴巴内部人士透露，虽然马云是不可忽视的重要角色，但事实上他将更多的筹资事宜交给CFO蔡崇信负责，“马云去美国很重要的原因，是思考未来真正互联网时代文明的主旋律是什么。”曾鸣说。

    阿里巴巴是让曾鸣最为自在的公司，原因在于中西方文化相对融合的比较自然，而这一套价值观体系源于马云：一方面从创业开始就从高盛、软银融资，普华永道的审计，并引入GE为代表的管理体系、严格的董事会制度，用最标准的成长方式和世界对接，另一方面则推行传统文化哲学，如武侠、小二、太极等。

    “马云强调的是世界公民的感觉，他一直讲阿里巴巴不是一家中国公司，而是一家中国人创办的世界公司，在这个意义上，我们每个人都不断的去跟外界接触、碰撞和交流，和马云配合这么多年最让我佩服的地方，是他每年的思想都有提升，能从不同人身上学到不同东西。”曾鸣说。

    比如马云可能和导演冯小刚吃了一顿饭，就会从中有所启发，并和阿里高层分享：公司总监叫Director，电影导演也叫Director，这两个Director应该有什么共同的地方，应该用怎样的电影导演方法来做好公司总监的工作。

    “马云现在跟任何人接触，我觉得都不会奇怪，他就是好这一口，而且很愿意有这样一个交流和互动。”曾鸣说，“不管哪一行哪一派，当你见到顶尖高手时，会产生敬畏、会更容易产生共鸣，而这种混搭的交流跟学习，对一个企业家来说帮助更大。”

    后马云时代管理模型

    在2010年9月的网商大会上，马云就曾公开谈及“接班人”问题，他期望有继任者来接位，并能超越自己更好的经营阿里巴巴。据彭蕾透露，事实上马云从2008年之后就不太过问集团各个业务具体的事务，而阿里巴巴“培养高管这个事情从来没有停止过”。

    “培养接班人，肯定要看下一代，下一代就是总裁和副总裁，再下一层就是总监和资深总监，没有一个人能在一家公司干一辈子，就算再干二十甚至三十年，总得要退，我们要做102年的公司，不在人才梯队建设和早准备的话，会很危险。”彭蕾说。

    事实上，阿里内部独特的高层大轮岗制度，就被外界看成是培养接班人的手段。“大轮岗轮的全是组织部的人，到一定层次上他的戏路不能局限于某个领域，放在平台上调到起来，能够发展其他的潜力和机会。”彭蕾说。

    有轮岗必有变动，这也成为微博那个假设“马云退休阿里最乱”的佐证之一。曾鸣却不认同这一看法，“经常得小病的人，反而不容易得大病，天天看起来很健康的人，反而容易得大病，阿里巴巴看起来很热闹，实际上是我们在折腾自己。”

    彭蕾也认为，阿里对于组织、人才和文化的坚持，下了非常多的功夫，这些功夫不是一朝一夕可以做成的，在公司发生改变之后，也不会一朝一夕就被推翻和颠覆。

    曾鸣指出，目前阿里思考的问题，不仅仅是马云之后谁接班的问题，而是后马云时代，整个集团一定要有个新管理模式。

    “我有个很极端的判断，可能未来公司是不存在的，CEO是不存在的，但组织存在，我们做很多事情，无论轮岗还是业务，都用网格化的分布方式让他们去协同，过去一年我在公司讲的最多的一句话是协同，而不是协调，这其中的差别是，协同是一群人用网络化方法，自组织朝一个共同目标努力，而不是由上而下的指令，这是未来一个非常大的挑战。”曾鸣说。

    这只是一种设想和有意识的探索创新，放在现实来说，曾鸣并不觉得阿里巴巴未来5年就会没有CEO，但他认为应该往“自组织”的方式努力，这个方向的最大结果，是很大程度上降低一个CEO的压力。“

    我们不指望未来马云接班人会是另外一个天才型的选手，我们更多是通过一种创新组织方式，把CEO决策失误风险降到最低。”

    不久前阿里巴巴首席风险官邵晓锋接受采访时，不断传达马云的一个意见：一定会继续不断把员工授权往前推，但同时也要把阿里巴巴、淘宝市场化的东西往前推，这看起来是一些相互冲突的事情，但阿里认为只有解决这些挑战，才能找到新管理方式，让公司未来的发展更加平稳和健康。

    就目前来说，曾鸣并没有感觉马云离公司有多远，虽然马云对日常管理逐步后退，但他还是会抓住公司发展最要害的问题给公司把脉，如淘宝运营思路转变、集团轮岗、价值观提升等等。

    阿里高管层也在努力帮助马云往这个方向走，曾鸣说，“只要我能处理的事情，我都不会推到他的层面，这样他才有更多的时间和精力思考他应该想的问题。现在大家感觉阿里巴巴相对好像乱一点，因为我们真的在折腾自己，现在如果我们太舒服了，过两三年就会是市场来折腾我们。”