传统薪酬体系的主要理论依据分别是年资、职位、绩效、技能等几大子系统，但这些子系统互不通气、彼此割裂甚至互相排斥。举例来说，实行了年资系统，其它系统便往往难以推行，因为薪酬体系的评判标准是单一的。
    目前市场上颇为流行的职能结构式薪酬体系，其薪酬调查的出发点是以职位作切割要素，即按不同职务功能明确职位名称从而进行市场抽样并设计量表问卷，然后对资料进行整理和统计，通过回归分析研究市场趋势和走势。由此可见，这一薪酬体系在设计时实际上已走进了“死胡同”———由于其参数是“明确界定的职位”，因此对年资及绩效必然是排斥的。
    再举个例子。如果要调查投资回报率达１０％以上企业的各职位薪酬行情，那么，对投资回报率在１０％以下企业的薪酬数据必然会产生排斥，由此而获得的抽样调查结果，很可能与传统的市场调查结果大相径庭。 
    传统的薪酬体系往往基于一个前提，即所有人才是均质的，且针对某一职位而言是胜任的。正是在这个前提下，传统的薪酬体系提出了一系列针对市场（竞争性）和内部结构（公平性）的理论与措施。但在具体实践中，越来越多的ＨＲ工作者感到了困惑，其原因恰恰在于上述前提原本就是假设，而且这个假设是不可能成为前提的———因为人才不是均质的，而相对某一职位而言却可能是不胜任或不太胜任的。于是乎，“因”发生了变化，果当然相应地变化了。
    笔者一度产生过这样的“妄想”：能否把各种薪酬体系“搅拌”在一起，使其成为一种相对而言比较“完美”的体系？美国麻省理工学院的教授们首创了一种所谓“自助薪酬”，然而，究其实质，仍是“自助福利”的衍生物，也未见有太大的实质性突破。
    近来笔者又萌生这样的想法，在设计薪酬方案时不妨任选一种作为“主结构”，其它的则可作为“从结构”，即“一线为主，多线为辅”。举例而言，以职务功能结构为主，辅之以年资、绩效、技能进行三位一体的适当分层，从而达到互补效应。 
    当然，具体设计时，还得考虑“主从”的比例和渗透度。笔者曾以这一思路为本市和外地的两家上市公司设计薪酬方案，未料到竟取得了意想不到的效果。事后细细思量，又悟得“真谛”：好比烧菜，除了主料，还得配置好佐料，然后才能做出“珍馐美味”。对于薪酬方案而言，能否取得理想效果，关键在于设计者的“功力”以及对企业文化的领悟能力。

来源：人才市场报