警惕薪酬陷阱
发布时间：2011-12-24 17:05:06
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无论对国外还是国内企业和劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。由于经济发展道路和企业制度的差异，发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成是一个独立的系统对待。
这种根本的差异，再加上我国市场化深度不够，尤其是劳动力市场发育不完善，以及企业人力资源管理系统发育不成熟，造成我国企业在薪酬管理方面总是处于四处救火的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却在不知不觉中又落入另外一个薪酬陷阱。在具体的薪酬体系设计以及薪酬管理过程中，由于基本理念的错误以及薪酬管理框架的凌乱，更是出现了各种偏差。
对薪酬功能的错误定位
说到薪酬，首先必须澄清的问题是薪酬对于企业的作用到底有多大？薪酬能为企业做什么，不能做什么？任何一家企业的薪酬设计以及管理过程都是建立在对此问题回答基础上，而许多企业在薪酬管理方面出现失误往往都是由于未能认真思考及对待这一问题。
目前我国企业薪酬管理实践中，并存着两种对薪酬功能的认识：唯薪酬论和薪酬无效论。
所谓唯薪酬论，指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是最重要的手段。他们相信重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水，能更容易招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。在这些企业中，薪酬往往成为企业管理员工的杀手锏，加薪成为他们对付人的问题最得心应手的手段。
所谓薪酬无效论，指一些企业总在强调，薪酬在吸引、保留以及激励人力资源方面并不是很重要，只要有了良好的企业文化和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会，薪酬水平比其他企业低一些没什么关系。换言之，内在报酬比薪酬这种外在报酬对于员工的激励性要强得多。
上述两种对薪酬功能的看法既有合理成分，又都过于偏颇。首先，薪酬水平的高低无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。无论企业在文化、个人发展以及人际关系等方面如何有利于人才的成长，只要薪酬水平明显低于市场水平，员工很可能会由于追求个人的市场价值而离开。大多数情况下，内在报酬这些“上层建筑”必须要在薪酬这些“经济基础”上才能发挥强大的激励作用。贬低薪酬价值，从而为自己支付相对较低的薪酬水平寻找借口的企业，要么是受到计划经济的影响太深，要么是由于老板的“吝啬”。
其次，将薪酬当成是最为重要甚至是唯一激励手段的企业同样会发现日子不太好过。不可否认，薪酬水平较高的企业在吸引人才方面有很大优势，但在留住人才尤其是激励人才方面到底有多大作用，并不是“如果……那么……”的简单关系。根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬属于保健因素而非激励因素，即高薪酬水平会保证员工不会产生不满意，但是却并不能必然导致员工满意。
总之，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群尤其低收入者和文化素质不高的人还是有较明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才而言，“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。
薪酬管理与企业战略及HRM系统脱节
说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底，薪酬体系的设计以及薪酬管理必须围绕企业战略以及远景目标进行。如果不考虑战略性导向的差异，企业的薪酬管理很可能是在自己的独立王国中“过自己的日子”。
而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中。缺乏明确战略指导，企业的薪酬管理系统往往会给自己选择一些可能会对企业的战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目标：比如薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等。
拿成本来说，许多企业以薪酬成本最低化作为一个重要目标。为此，他们宁愿不使用一流人才，或眼睁睁地看着辛辛苦苦培养起来的人才流失。这种情况在相当大程度上是受计划经济思维模式的影响，因为在计划经济中不可能计算出真正的利润，所以只能强调成本。但对于市场经济条件下的企业来说，成本并不是他们真正关心的东西，他们真正关心的是利润。成本和利润之间还夹着一个收益，收益与成本之间的差额才是利润。因此，以降低成本为目标的企业薪酬管理体系最终很可能会由于使用二流甚至三流的人才而导致企业的利润没有增加反而降低。
著名管理学大师查尔斯·汉迪提出，新的企业生产率和利润公式应当变成1/2×2×3＝P，即采取用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但是得到3倍产出的方式来创造价值。
再说薪酬的公平性，我国传统企业薪酬制度一直将收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，为很多企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有员工满意。有意思的是，一些民营企业在发展到一定阶段后同样陷入这种沼泽，有些在这方面甚至变得比国有企业还国有企业。事实上，对于企业而言效率无疑是第一位，以牺牲效率为代价来获得的公平不可能长久，没有了效率这“皮”，公平这个“毛”去哪里附呢？因此，如果企业无法让所有的人都满意，那么就首先让那些真正给企业创造价值的人满意，尤其是那能够给带来80%利润的20%的核心员工满意。
此外，从人力资源管理系统的角度来说，薪酬决策应当在企业对职位（或者技能、能力）进行分析和评价以及制订了良好的绩效管理体系之后才能做出，但我国很多企业却将薪酬决策当成了一种可以独立完成的“分蛋糕”的工作，既不去做认真细致的职位分析（或技能、能力分析）和评价，也没有进行客观、公平的绩效评价，导致没有明确的“分蛋糕”的依据或者大家认识不统一，造成许多纷争和不满。
最后，薪酬管理系统与企业文化也是紧密联系的。不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统支撑，而薪酬则要与企业人力资源管理系统的总体思路和导向保持一致。因此，企业的薪酬管理系统必须随企业文化的改变而进行变革，不能自行其是。比如IBM公司在20世纪80年代末出现的企业文化变革就导致原来以严格等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国很多企业往往是企业文化强调的是一套，薪酬系统向员工传递的却是另外一套信息。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是，企业一方面不断地强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。
因此，对于我国企业来说，设计薪酬体系、进行薪酬管理以及实行薪酬制度改革的过程中，一定要不断考虑这样一些问题：“我们到底希望通过薪酬体系以及薪酬管理达到什么样的目的？”、“哪一种薪酬系统或管理方式有助于战略目标的实现？”、“它是否会支持我们的组织文化？”等。
来源：中人网
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