经济转型期国企薪酬管理对策
发布时间：2011-09-09 16:35:11
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薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，也是高层管理者最关注的领域之一。薪酬的主要功能不外有两方面，一是保障功能，二是激励功能。从现代企业人力资源管理的角度看，薪酬还具有吸引人才、留住人才、配合企业战略实现企业目标等多种功能。对处于经济转型期的国有企业来说，薪酬管理既是人力资源管理的核心和重点，又是管理的难点。国有企业的历史包袱重，盈利状况不佳，财力严重不足，决定了其较低的工资和福利水平以及增速的缓慢。因此薪酬在国有企业长期以来只具有单一的保障功能，并没有发挥其有效的作用。目前，国有企业薪酬问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏：首先，较低的工资与福利水平使国有企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取到优秀人才；其次，难以留住企业的优秀人才和合格人才，并导致人力资源重置成本的增加；再次，较低的薪酬水平与增速对职工的心理平衡、职工的满意度及信心、职工队伍的稳定、劳动生产率等方面均产生不同程度的影响；最后，职工长期处于劳动补偿不足的状态，会产生不满情绪，以致影响社会安定。
总之，国有企业薪酬问题已成为企业人力资源管理中的一个首要的难题。
薪酬管理是一项复杂的"系统工程"，每个企业都有其不同条件和具体情况。本文重点对经济转型期国有企业的薪酬管理问题进行研究探讨，并提出管理对策。
一、建立员工与企业同荣俱损的工资管理方案，实行弹性工资
经济学理论认为分享经济是企业应对经济萧条、经济滞胀的有效办法。分享经济突出了分成的思想。员工追求个人报酬最大化，企业则追求利润最大化，两者之间是一种对立关系，也是一种博弈关系。双方的最大化可以用简单的数学模型表达。工人面临的最优化问题的数学表达是：
lMaxU=W-g(e)
约束条件：W由企业决定
其中：U是工人的净效用，W是工资，e是工人的劳动努力程度，g(e)是劳动给工人造成的效用损失。
假定企业的目标是追求利润最大化，工人的努力程度和工资是影响利润的变量，企业面临的最优化数学表达就是：
MaxP=R(e)-W
约束条件：e由工人决定
其中：P是利润，R(e)是劳动带来的收益。
为了调动职工的积极性，企业可以将工资与劳动带来的收益提钩，将工资定义为W(R(e))，即激励工资。这样工人的最优化问题就变成：
MaxU=W(R(e))-g(e)
约束条件：W(R(e))由企业决定
在固定工资条件下，员工满足个人效用最大化的途径主要是减少劳动投入，而在企业采取工资与劳动收益挂钩的情况下，员工个人效用最大化的途径就变成了提高个人劳动投入。激励工资较好地解：决了满足企业与雇员双方价值最；大化的问题。在正常时期，激励工资对员工可以起到较好的激励作用，同时增加企业利润。在经济萧条时期，由于激励工资是由企业净利润决定的，因此在企业低利润和利润为负的情况下，付给员工低于通常工资水平的工资属于正常。企业不必通过工资削减计划或裁员唱来减少人力成本，从而可以起到稳定人心的作用。
此外，西方企业采用的增益分享的劳资合作计划(斯坎农计划)对于帮助企业渡过经济萧条时期也可以起到积极作用。增益分享强调与降低成本相联系的奖金，因此对于中国国有企业更具有实践意义。
90年代以前，日本企业普遍实行弹性工资制。员工工资中有1/4左右采取分红的形式，数额随企业盈利的状况而变化。企业的劳动力成本因而具有弹性，在经济不景气时，企业不用裁员就可渡过危机。一旦危机过去，困难时期与企业同舟共济的员工对企业的忠诚度会更高。
行为科学及现代人力资源管理则认为，企业与员工是一种合作的、互存互荣的关系。因而在薪酬管理中要把员工作为企业经营的合作者，建立员工与企业同荣共损的工资管理方案，鼓励员工积极参与和积极贡献，强调劳资之间的利润分享。我国国有企业在改革过程中应借鉴西方企业薪酬管理方面好的经验和科学方法。
我国国有企业用了大约三年的时间初步实现扭亏，但要走出低谷尚需一定的时间。处在经济转型期的国企，应该在不同的发展阶段分别制定不同的薪酬管理政策和采用不同的工资制度。在困难时期，企业需要向全体员工公布并说明企业的资产、负债、生产经营、利润盈亏等各方面的实际情况，然后实行减薪(包括非法定福利)，把员工当成企业的合作者、投资者，争取他们的理解与合作。在复苏阶段，可根据企业制定的长期与短期目标，逐年提高员工工资，并实行弹性工资制，即减少基薪比例，同时加大绩效工资和奖金的比例，以充分调动员工的积极性，加快企业发展速度。在上升时期，企业利润增幅较大，员工工资与福利应适当高于市场平均水平，并且企业应拿出一部分利润与员工分享，给员工以更大的激励。
二、严格定岗定编，精简二线人员，控制工资成本
在企业财政困难时期，降低劳动力成本是增加利润的最直接的方法。减少劳动力数量，可以直接减少工资总额，减少人工费用支出。我国国有企业改革后，一线职工的人力资源配置基本趋于合理。但是据调查了解，目前企业管理干部和技术干部中冗员还占有一定比例，可以作为进一步压缩人力成本的重点对象。
90年代以来，西方发达国家的大企业的组织结构逐渐向扁平化方向发展，掀起了减少管理层次，裁减高中级管理人员的风暴。如英国电讯公司的管理层次由12层减少到6层，在1992年和1993年两年中，该公司解雇了900名高级管理人员和500名中级管理人员。1994年，该公司又裁减了35名年薪在5-10万英镑的高级主管。美国通用电气公司的管理层也由9层减为4层，公司的高级经理从700名减少到400名，总公司的管理人员由原来的2100人减少到1000人。而该公司1999年的雇员总数为293000人。
我国国有企业由于历史原因，干部与工人在人事档案管理上不属同一系列，干部往往能上不能下，结果越积累越多。有些企业脱产管理人员与一线工人之间比例严重失调，使人力成本大大提高，影响企业利润。目前，大中型国有企业在进行调整精简之后，二线人员还占到30%左右，与国外的一些大公司相比，国有企业的管理层显得比较庞大。国企必须高度重视党、政、管理及技术干部人员过多的问题，进一步挖掘二线人员的潜力，降低人力成本，提高经济效益。企业必须严格定岗定编，一定要因事设职，杜绝感情和人情的干扰，一切从企业的改革、效益和发展出发，一视同仁地对待所有应该减员下岗的人员。
三、实行企业经营者年薪制，采取激励与制约并施的管理对策
我国国有企业改革，高层管理者是关键。为了能够充分调动经营者搞好企业的积极性，使国有企业健康蓬勃地发展，就必须对在一定时期内使企业取得优良业绩的经营者的劳动付出以及所承担的高度的责任和风险进行补偿与奖励，同时要对经营者的不称职、重大决策失误以及造成的后果实行惩罚，进行约束。目前我国实施股票期权的条件还不完备，但是年薪制在一些城市的试点企业试行后效果较好。
国有企业经营者年薪制的重点应放在与企业经营业绩挂钩和长期激励上。年薪的主要组成部分为：基薪+激励工资+福利。在激励工资部分分别体现风险收入、增值奖励、特别年薪奖励等。为了能够限制经营者的短期行为，还可在经营者报酬契约中增设长期激励项目，如"报酬的延期支付"、"虚拟股票奖励"等。国有企业因绩差企业多且短期难以见成效，为鼓励经营者的信心，可以给予他们一定的时间来改善企业的经营状况，实行年薪制不妨重点放在长期激励上。对于绩差企业和亏损企业，经营者收入不可与职工收入有太大差距，否则容易引起职工的不满，尤其是在企业困难时期。
对经营者实行年薪制的同时应引人约束机制，主要通过以下四方面进行约束：
(1)通过健全的公司法人治理结构从制度上形成对经营者的监督与制约。
(2)对经营者任期内国有资产保值增值、盈利水平、职工工资的增长幅度及其他指标进行严格考核，考核结果不仅要与年薪挂钩，还要建立一定的目标责任制度，做到奖惩分明。
(3)通过相关的法律对经营者进行约束。
(4)要求经营者自我约束。
四、对技术人员采用谈判工资，留住人才，吸纳人才
国有企业面临人力资源管理方面的难题之一是技术人员流失和引进人才困难。因此国有企业应特别重视人才资源的保持与引进，尤其要在工资方面采取相对灵活的措施。从目前看，谈判工资对于阻止技术人员外流和吸引技术人才不失为一种行之有效的措施。
谈判工资一般通过一对一的协商谈判，确定签约期内技术人员的工作目标的难易程度、相关要求、工资水平等。由于工资水平是技术人员自己认可的，所以技术人员会努力去实现企业设定的目标，其自身价值也会随谈判工资的高低得到一定的体现，可以看出，谈判工资具有较强的激励作用。
谈判工资一般为单一工资形式，只设立一项，不再设立奖金、津贴、补贴等，其它福利待遇不变。工资一年设定一次，根据技术人员的表现情况可以有升有降，长期保持压力。当技术人员的技术创新、产品设计、专利等转化为产品，投放市场后为企业带来利润时，企业还可以采用与该技术人员实行利润分成或对该产品实现的利润实行永久分成的办法，留住人才，进一步激励技术人才创新合作。
谈判工资的制定依据可参考：①当前人才市场上行业技术人才的市场价格；②本企业对该技术人员的技术水平、已往成果、工作态度、目标难度四项因素进行测评的结果；③谈判对象对工资水平的要求；④企业的财力状况。
经济转型期是一个相对比较长的时间概念，国有企业必须重视薪酬管理，针对企业的具体问题寻找适当的解决办法，充分发挥薪酬的功能，使薪酬管理与企业战略相匹配，支持和保证国有企业改革和产业结构调整顺利进行，以提升国；有企业的竞争力。
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