如何正确认识和应对人才流动？
发布时间：2008-09-03 08:43:42
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随着我国市场经济的深入发展，劳动力市场已经形成，人员流动日益频繁，跳槽已成为职场中人的热门话题。当然，对一个企业来讲，保持一定范围内的流动率是有利的，可以输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对内部员工有所鞭策和激励，实现人员的优胜劣汰。可现实情况却令人担忧，一是通过逆向淘汰，有些优秀人才无法留存，高飞远走。二是过高的人员流动率，导致企业成长缓慢、经验缺乏积累乃至发展后劲不足。《把信送给加西亚》一书中道出了老板们找不到好员工的遗憾，那么，为什么有了才高敬业的得力下属却无法留存，致使其远走高飞？那些留下的员工就真的都是庸庸碌碌、不堪重任之辈吗？
人员流失是有较高成本的，据研究可以量化为：
雇员流动成本=离职成本＋岗位空缺成本＋替换成本＋培训成本＋损失的生产成本-节省的成本
其中 ：离职成本主要包括 ：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等。
岗位空缺成本主要包括 ：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
替换成本主要包括 ：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。
培训成本主要包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等。
损失的生产成本主要包括 ：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等。
节省的成本主要包括 ：新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。
可见，随意更换员工或不在意人员频繁流动的单位，实际上为此付出了巨大代价。
那么什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力呢？上述现象只是人力资源管理水平的问题吗？不尽然，虽然有不少经营者们也确实在着力探求员工激励方式，但国内许多企业还是停留在做好人力资源基础工作的阶段：制定较合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核。
现在企业对员工的关心已有多种表现形式，如员工生日送个礼物啦，逢年过节发个红包、购物卡啦，虽然都是些人尽皆知的常规方式，但有和没有，给员工的感觉还是有差别，也确实提高了员工的满意度，但仅仅按常规有所表示不等于真正的关心，也无太大的激励效果，更别说许多企业经营者还没达到想要提高员工满意度、考虑员工福利的层次。
资本是一种权力，可以通过付出酬劳，买得员工在限定的时间、限定的场所做限定的事情；但仅凭这种交换，还换不来员工尽心投入、全力参与和精益求精。资本可以要求于人，但靠强制无法唤起员工内在的激情和动力。故此，要让人为己所用并不太难，难在把人用好，把有用的人留住。
人力资源管理只是企业管理的一部分，其特点与模式往往反映企业的机制和导向。国内学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。国家或许为弥补机制的不足，在引进人才上做了很多工作，但引进后如何留住和用好这些人才，做得似乎不够。
企业就如一个小小的国家。回过头来看看国内的企业，肯千金买骏马的倒还不少，能在内部建立起健全的人才开发机制的，却为数不多。组织留人难、用人难的问题，自古有之。中国机制上的欠缺有其源远流长的历史背景；企业机制上的欠缺，背后反映的通常是老板看待人的观念。当经营者以打工仔看待员工，以为可以随意替换，那就无怪乎员工不求有功、但求无过，敷衍塞责。
从管理学中的X理论、Y理论到与人的需求和激励相关的多种学说，其前提假设都是对人的基本看法，这一对人性的判断决定相应的管理和激励方式。人有满足生理、安全、归属感需要的基本需求，也有被尊重、被重视的需要，有在工作中实现自身价值的企盼。良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满，但若得不到薪酬之外的价值，不足以使人尽力而投入地工作。而能否想到这些，能否在企业里建立健全良好的选用育留机制，还要看领导者对员工的基本看法：视为工作机器，还是看作有血有肉有潜能有独特才华有抱负和尊严感的人。
人力资源问题，其根源有时在人力资源管理之外。现在大家都在提倡问题要从根本上解决，当企业感叹人才难求、员工不够尽心尽力时，是否也反思过更深层的原因？
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